Wissenstransfer vor dem Ruhestand: vier Schritte, die funktionieren

Ein Mitarbeiter geht nach dreißig Jahren in den Ruhestand. Zwei Wochen vorher setzt sich jemand mit ihm zusammen und bittet um eine Übergabe. Das Ergebnis ist ein Ordner mit Dateipfaden und eine Liste von Ansprechpartnern. Sechs Monate später stellt sich heraus, dass niemand mehr weiß, warum eine bestimmte Baugruppe seit 2011 anders gefertigt wird als in der Zeichnung.

So läuft Wissenstransfer in den meisten Unternehmen ab. Er beginnt zu spät, er erfasst das Falsche, und er endet mit dem letzten Arbeitstag.

Das Zeitfenster ist kleiner, als es aussieht

Nach Berechnungen des Statistischen Bundesamtes überschreiten bis 2040 rund 13,3 Millionen Erwerbspersonen in Deutschland die Regelaltersgrenze von 67 Jahren. Die Altersgruppe der 55- bis 64-Jährigen umfasst derzeit rund 10,0 Millionen Erwerbstätige und ist damit die stärkste am deutschen Arbeitsmarkt.

Diese Zahlen werden gern als Fachkräftemangel gelesen. Das greift zu kurz. Eine Stelle lässt sich neu besetzen. Das Wissen, welches die ausscheidende Person mitnimmt, lässt sich nicht nachbesetzen.

Entscheidend ist dabei ein Punkt, der in Planungen selten auftaucht. Wissenstransfer braucht Überlappungszeit. Er funktioniert nur, solange die Person noch im Haus ist und befragt werden kann. Zwei Wochen genügen dafür nicht. Sinnvoll ist ein Vorlauf von sechs bis zwölf Monaten.

Was eigentlich verloren geht

Die Unterscheidung ist alt und stammt aus dem Wissensmanagement. Explizites Wissen liegt in Dokumenten, Zeichnungen und Datenbanken. Es ist aufschreibbar und damit übertragbar. Implizites Wissen steckt in Erfahrung, Urteilsvermögen und Gewohnheit. Es ist demjenigen, der es hat, oft nicht einmal bewusst.

Verloren geht fast immer das Implizite. Dabei handelt es sich um Wissen der folgenden Art:

Keiner dieser Punkte steht in einer Verfahrensanweisung. Alle sind betriebswirtschaftlich erheblich. Und alle verschwinden, wenn niemand danach fragt.

Warum die klassische Übergabe daran scheitert

Die übliche Übergabe fragt nach Aufgaben. Sie erzeugt eine Liste dessen, was jemand tut. Implizites Wissen betrifft jedoch nicht das Was, sondern das Warum und das Woran.

Hinzu kommt ein zweites Problem. Wer gefragt wird, was er weiß, antwortet mit dem, was ihm gerade einfällt. Das ist selten das Wichtigste. Erfahrungswissen zeigt sich am Fall, nicht in der Selbstauskunft.

Deshalb funktioniert ein anderes Vorgehen besser. Nicht die Person wird nach ihrem Wissen befragt, sondern das Unternehmen nach seinen Abhängigkeiten.

Vier Schritte, die funktionieren

Erstens: die Abhängigkeiten sichtbar machen

Gefragt wird nicht, wer was weiß. Gefragt wird, welche Vorgänge stillstehen würden, wenn eine bestimmte Person morgen ausfiele. Diese Frage beantworten Führungskräfte erstaunlich präzise. Das Ergebnis ist eine Liste kritischer Wissensträger, geordnet nach Dringlichkeit und nach verbleibender Zeit im Unternehmen.

Zweitens: am Fall arbeiten, nicht am Fragebogen

Mit der Person werden konkrete Vorgänge durchgegangen. Ein schwieriger Auftrag. Eine Reklamation. Eine Störung, die selten auftritt. Bei jedem Schritt wird nachgefragt, warum genau so entschieden wurde. Genau an dieser Stelle kommt das Implizite zum Vorschein, meist als Nebensatz.

Drittens: ablegen, wo gesucht wird

Ein Übergabedokument in einem Ordner ist verlorenes Wissen mit zusätzlichem Aufwand. Das Erfasste muss dorthin, wo im Arbeitsalltag tatsächlich gesucht wird. Zudem muss es auffindbar sein, ohne dass jemand den Ablageort kennt.

Genau hier liegt der Beitrag der Technik. Eine durchsuchbare Wissensbasis mit einem RAG-System beantwortet Fragen aus den vorhandenen Unterlagen und nennt die Quelle dazu. Der Nachfolger fragt dann das System, statt einen Ordner zu durchsuchen, welchen er nicht kennt.

Viertens: die Übergabe überprüfen

Solange die Person noch im Haus ist, wird gegengeprüft. Der Nachfolger bearbeitet einen echten Vorgang eigenständig. Danach wird verglichen. Was fehlte, wird ergänzt. Diesen Schritt lassen die meisten Unternehmen aus. Er ist der einzige, welcher zeigt, ob die Übergabe funktioniert hat.

Die Grenze dieses Vorgehens

Nicht jedes Wissen lässt sich sichern. Handwerkliches Können und jahrzehntelang eingeübte Urteilsfähigkeit lassen sich nicht in eine Datenbank überführen. Wer das verspricht, verkauft etwas, das es nicht gibt.

Realistisch ist ein anderes Ziel. Der Nachfolger startet nicht bei null. Er kennt die Ausnahmen, die Gründe und die Fallstricke. Die Einarbeitungszeit verkürzt sich erheblich, und die teuren Fehler der ersten zwei Jahre bleiben aus. Das ist weniger, als Anbieter versprechen, und deutlich mehr als das, was heute passiert.

Was der Datenschutz dazu sagt

Dieser Punkt wird regelmäßig übersehen. Sobald Erfahrungswissen erfasst und abgelegt wird, entstehen personenbezogene Daten. Ein Übergabeprotokoll enthält den Namen der Person. Häufig enthält es zudem Bewertungen von Lieferanten, Einschätzungen zu Kunden und Aussagen über Kolleginnen und Kollegen.

Daraus folgen drei praktische Regeln.

Erstens: Zweck und Rechtsgrundlage vorher klären. Die Verarbeitung erfolgt zur Durchführung des Beschäftigungsverhältnisses nach § 26 BDSG. Das trägt die Erfassung des Arbeitswissens. Es trägt keine Leistungsbeurteilung nebenher.

Zweitens: Bewertungen von Personen trennen. Die Einschätzung eines Kollegen oder eines Ansprechpartners beim Kunden gehört nicht in eine Wissensbasis, welche das halbe Unternehmen durchsuchen kann. Fachliche Information und persönliche Bewertung sind dabei sauber auseinanderzuhalten.

Drittens: Zugriffsrechte mitdenken. Wissen aus dem Personalwesen oder aus der Geschäftsführung darf nicht dadurch allgemein verfügbar werden, dass es in einer durchsuchbaren Ablage landet. Wer eine Datei heute nicht sehen darf, darf sie auch über eine Suche nicht sehen.

Zudem ist der Betriebsrat zu beteiligen, wenn die Erfassung Rückschlüsse auf Leistung oder Verhalten zulässt. Das ist kein Hindernis. Es ist jedoch ein Punkt, welcher vor dem Projektstart zu klären ist und nicht danach. Ein Wissenstransfer, welcher an der Belegschaft vorbei organisiert wird, erzeugt Misstrauen genau bei denjenigen, deren Mitwirkung er braucht.

Was es kostet, nichts zu tun

Die Rechnung lässt sich grob aufmachen. Ein Nachfolger ohne strukturierte Übergabe braucht erfahrungsgemäß deutlich länger, bis er eigenständig entscheidet. In dieser Zeit fragt er Kolleginnen und Kollegen, welche dadurch ebenfalls Zeit verlieren. Hinzu kommen Fehler, welche vermeidbar gewesen wären.

Diese Kosten stehen in keiner Bilanz. Sie verteilen sich über Monate auf viele Schultern und fallen deshalb niemandem auf. Genau darin liegt der Grund, warum Wissenstransfer selten priorisiert wird. Der Schaden ist real, aber unsichtbar.

Womit anfangen

Empfehlenswert ist der Start bei einer einzigen Person. Wählen Sie diejenige, deren Ausscheiden am meisten wehtäte, und beginnen Sie dort, unabhängig davon, wann sie tatsächlich geht. Aus diesem einen Durchlauf lernen Sie mehr über Ihre Wissensstruktur als aus jedem Konzept.

Drei Fragen genügen für den Anfang. Wer geht in den nächsten fünf Jahren? Welche Vorgänge stünden bei einem Ausfall dieser Person still? Und wie viel Überlappungszeit bleibt tatsächlich noch? Wer diese drei Fragen für seinen Betrieb beantworten kann, hat den schwierigsten Teil bereits hinter sich.

Ein Projekt über alle Abteilungen gleichzeitig scheitert dagegen zuverlässig. Es erzeugt Dokumentation, welche niemand liest, und bindet die Zeit derjenigen, welche ohnehin am meisten zu tun haben.